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　　从事招聘模块的HR应该怎样规划自己的职业发展？让HR们发愁的招聘渠道该如何拓展？招聘是否应该带有业务性……

　　如何解决这些问题？为此，我们邀请到了本期的嘉宾——桔子分期的招聘负责人高茂文，跟我们分享他的招聘经验。

　　X职场：高先生您好，很高兴见到您。

　　高茂文：您好，非常高兴接到X职场的邀请。

　　X职场：您认为一名从事招聘工作的HR应该如何规划自己的职业发展呢？

　　高茂文：五步走

　　1、熟悉招聘的基础工作，比如说发布招聘信息、筛选简历、电话约面的话术、熟悉各种文件的使用、简历分类储备机制、人才市场招聘等一些比较简单的工作。

　　2、熟悉整个流程，对整个招聘流程都烂熟于心。

　　3、拥有自己的渠道，不需要公司花一分钱就能做招聘，并且精通面试，比如什么时候用结构化面试，什么时候用非结构化面试？用到什么程度？

　　4、不仅自己能够做好招聘，同时带领招聘团队，让团队变得更强。

　　5、建设整个招聘流程，根据各个公司的具体情况建设适用于该公司的招聘体系。

　　然后把这些做精深了基本就能做到招聘经理了，一般招聘做到经理后不转咨询不创业的话，只有两种选择：一是转模块，挂个招聘培训经理、招聘绩效经理的title曲线救国，朝HRD发展，因为很少有公司会设招聘总监的职位，就算设了也不一定抢得到；二是自己成立一个猎头公司或者挂靠在某个猎头公司下面成为分部。

　　X职场：您还记得刚入行的时候印象最深的一件事是什么吗？

　　高茂文：我记得刚入行做招聘的时候，那时候拿到JD以后，就开始拼命找人，每天都给用人部门推荐了很多人，但是一个入职的都没有，直到有一次团建的时候，刚好跟用人部门的总监坐在一起，聊到工作的时候，他对我说了一番话，我直到现在都还记在心里，他说：“兄弟，我觉得你很敬业，但是你都是在瞎忙，你都没来问我我的需求是什么，你都不知道我真正想要的是什么人。”从那以后，我做职位之前一定会跟用人部门充分的沟通，这点很重要，JD一大堆，其实并不能够准确地反应出用人部门的需求，更重要的是这个职位的关键词。

　　比如说一个培训经理，是更偏向于哪个方向的呢？是企业文化、领导力？还是体系搭建、课程研发、授课？还是都要会？再有就是需不需要一些格外强调的经验？比如E-learning、商学院？然后就是学历、年龄、性别、相貌要求了，所以找候选人的时候，并不是用JD上面那么一大长串描述来一条条比对着去找，而是用关键词来找的，其中的关键信息要去搜索相关的知识来学习。还有就是你要了解用人部门领导的用人风格、偏好，比如有些男领导就喜欢漂亮的女下属，能力差点也没关系，再者就是最好能够让他给一个目标公司，比如招个技术，JD上面一大堆，总结起来其实就几个字：微软同岗三年。所以其实做职位，不需要看JD，前提是跟用人部门足够充分的沟通。

　　X职场：跟用人部门的对接有那么重要吗？

　　高茂文：非常重要，我认为这是所有招聘动作里面最最基础的前提，可以这么说，可能有些极端啊，如果，没有跟用人部门沟通过，就不要做这个职位。每一家公司都有自己的定位，每一家公司的每一个部门的每一个领导都有自己的用人风格，如果你没有跟用人部门沟通，就算把职位做成了，那也只是碰运气碰出来的。除非你已经碰运气碰出火花了，比如推了N多个候选人以后，终于抓到了用人部门的用人偏好，当然算是了解用人部门需求了。可是这样的话时间成本太大，总体来讲还是不好。如果碰到不配合的用人部门，那你也要想办法，问同事也好，甚至请客吃饭都好，也要了解他们的真正需求与偏好，不了解，就不要去浪费时间。

　　X职场：现在的招聘行业都非常在乎渠道问题，您目前都在用哪些渠道呢？

　　高茂文：渠道就两种：线上和线下。

　　线上来讲，智联、前程、猎聘、最佳东方、建筑英才、赶集的企业账号我都有，都是我自己的渠道，没有花公司一分钱。另外还有两个猎聘的猎头账号，还有两个卓聘的猎头账号，数万积分，能够保证在简历储备不起作用的时候随时注入新鲜简历，在保证账号运作持续良性的前提下，不透支，平均每天可下载20～40份简历以维持用人需求；垂直细分类的网站，如拉勾、招聘大师、招聘狗等；然后像社交性渠道，用的最多的是脉脉，然后linkedin，QQ效果不好，不过有时候可以作为查找目标公司群挖人的方法；还有像简历交换网站：如纷简历；意向沟通性的简历网站：如Nextoffer，Boss直聘等等；名气不大的简历网站：他们为了攒用户会免费给你简历，量大，质量不能保证，不过有时候会有意外收获，有些职位比较小众，比如婚礼策划师啊这种职位可以看看论坛，还有涉及到异地招聘的时候，如果目标城市人比较少，流动量不高最好用当地的人才网；

　　线下的话，像手机通讯录里已建立联系的业务端的区总、城市总、营业部经理；职能端的律师、HR、行政、财务经理等；与朋友互换：在一段时间限定行业内通过网络渠道找工作的人就那么一批，很多时候很多候选人没有通过面试不是因为他的能力问题，而是领导的用人风格问题，如有些喜欢狼性有主见的，有些领导与喜欢温顺听话的；所以跟HR保持沟通与合作很重要，只要这个人能力没问题，就一定能找到适合他风格的公司。而且时间长了，能互换的不仅仅是简历，list，也可以互换；

　　再有就是平时自己的工作记录，面试邀约记录里面有些职位邀约的人多了，可以按照一定的标准比如“通过初试”自己生成List。这样，做招聘的时间越长，积累的越多，招聘就会越简单。另外像猎头、RPO这些，应急可以，人力成本太大，性价比不高，所以还是靠自己比较靠得住。

　　其实稍微强一点的招聘都不需要公司提供任何渠道，我见过最厉害的招聘甚至连网站都不用，凭着手机里的通讯录就能做招聘而且做得很好。我们大多数人最初做招聘的时候，都在用公司的渠道，北京这边大多数公司选择的都是智联，“北智联南前程”嘛。但是智联前程猎聘等招聘网站，各自，也都有它解决不了的问题，因为它们的定位是不一样的。可是作为招聘而言，我们要招的会有各种各样的岗位，所以，渠道拓展，拥有自己的渠道，是非常重要的事情。而且，是越多越好。

　　X职场：这么多的渠道里面您最看重的是哪一块呢？

　　高茂文：其实我都挺看重的，因为渠道是不嫌多的，但如果一定要拿一块出来讲的话，我会特别强调线下招聘这块儿，因为招聘的本质，其实就是人岗契合，所以我们不应该拘泥于仅仅是通过网络来进行招聘，做招聘更重要的是做招聘的思维方式。

　　很多时候，很多人都是有求职的需求的，但是他们可能已经拥有自己的人脉圈，已经不需要依靠将简历上传到招聘网站来求职了，甚至仅仅是因为懒得更新简历，所以网上没有简历，并不代表他们没有求职或者跳槽的意愿。

　　我们要做的，就是在一个合适的时间，把一个合适的人，放到一个合适的位置，上网可以做招聘、人才市场可以做招聘、交朋友可以做招聘，为什么不能去扫楼呢？比如我要招一个技术总，我天天跑到中关村去蹲点，直接跑到目标公司找我们需要的候选人，跟他建立联系，为什么不可以呢？再有就是我们在浏览一些简历的时候，常常会发现一些很好的简历，就算目前在这家公司没有这个职位需求，可是将来一定没有吗？有谁会在一家公司待一辈子呢？你以后跳槽去的公司一定不需要吗？为什么不能联系一下聊一聊呢？退一万步，就算这次没成功，但是你的人才储备通过线上与线下的方式就这样慢慢慢慢地积累起来了。

　　X职场：前面的都比较好理解，可是如果真的像您刚才说的这样为了招个人就跑去扫楼，这样就有点像销售了不是吗？

　　高茂文：我并不是说一定要去做扫楼这个动作，比如打CC也是一种招聘方式，但是性价比太弱，所以只有其他办法都没用的时候我才会打CC。其实我更想强调的是一种思维方式，网站筛选也好、同事朋友推荐也好、与同行互换都好，这些都只是方法，方法可以有千千万万，目的都只有一个，就是实现人岗契合。

　　很多人都会有意地把HR和销售区分开，毕竟HR是在人力资源部，属于坐办公室的文职对吧？其实我认为需要视具体情况而定，在有些情况下，刚好，一个好的HR就是个销售。有很多人非常看重招聘后的离职率啊，适岗程度啊什么的。但是我个人认为这些是可以交给用人部门让他们去判断的，而作为桥梁的我们做招聘的时候一定要有业务性。

　　每个公司的情况都是不一样的，因此他们相对于候选人的议价能力也是不一样的。比如有些名企，像微软、普华永道这种企业，只要随便发个招聘信息第二天就有很多很多求职者投递了，所以这种企业的话，相对于渠道，可能会更加侧重于面试，从而筛选出适合自己的人才，因为去那些公司面试是要排队的。但是像一些初创的公司，没有名气、注册资本也不高、办公环境也不够好、甚至连公司网站都没有，要是薪资还比市场水平还低，怎么玩？这个时候就要求招聘人员就一定要有主动意识，带着业务性来做招聘。还有就是用人需求量比较大的企业，只有给招聘工作添加业务性，才能充分调动招聘人员的积极性。

　　X职场：在管理招聘团队过程中遇到过什么棘手的问题吗？现在是如何管理团队的呢？

　　高茂文：记得有一次用人部门特别着急要一个职位，那时候如果约面率低一点或者约来的人不适合的时候，我的不满就会表现出来，这样的话其实就给了团队太多压力，其中有一个伙伴因此就离职了。

　　那之后我开始反思，遇到这种问题，我应该做的不是去催促、去盯紧、去推着团队跑，而是去帮助我的团队解决问题，比如约面率低，可能是渠道或者话术有问题，那就更换渠道，修改话术；如果是入职率低，可能是因为对企业不够了解，没有充分发挥企业的优势，或者跟候选人的沟通不够充分，甚至这个职位本身就是用人部门拍大腿拍出来的，那就针对存在的问题去想解决办法，并且形成标准操作模式。时间长了，问题就会越来越少，效果也会越来越好。

　　现在的话，其实我个人不太喜欢管理这个词，因为大家都是成年人，没有谁管谁，我们是合作的关系，只是分工不同。可能我更多的是提供渠道支撑、面试、流程梳理、发现问题、寻找可能存在的问题，并且解决问题。团队成员更多的是在一线战斗，所以没有谁管谁，只是各司其职。而且，如果做事还需要被别人管着做的话，也不太可能进入我的团队。

　　一个团队的存在是因为企业的需求或者规划决定了企业要完成的目标，于是就有了团队目标，根据团队目标，于是就有了团队的编制、对团队人员的技能要求，那么其实接下来的问题就是将目标分解，然后再细分到各个团队成员当中，再细分的时候你需要做的就是对团队成员的职业性格进行分析解剖，了解他们的优势和劣势，然后再进行任务的分配，在任务分配的过程当中应该主动问问他们自己的意愿的强烈程度，最后就是严格执行、总结经验，其实很多时候只要过程是完美的，结果自然而然就出来了。在执行的过程中，要关注他们完成的动态以及遇到的困难，然后及时解决。现在我的团队每月都能超额完成绩效考核指标150%。

　　X职场：平时面试吗？会用哪些面试方法呢？

　　高茂文：面试是每天都要进行的事情，面试方法的话要看具体面的是什么岗位。对于自己团队自己就能定的职位、自己非常熟悉的职位或者应届生，可以采用半结构化面试、开放性面试，但是对于title比自己高，或者是其他部门自己不是很了解，只是作初试的话，最好还是不要加入自己太多的判断，用结构化面试会比较好，至少能保证你在初试的时候基本信息是对口的，剩下的专业深度和候选人的个人风格用人部门是否喜欢交个用人部门让他们自己定。

　　用结构化面试的另外一个好处就是表示尊重，你要是面一个职位比你高的人，在大部分情况下人家经验都比你丰富，用结构化面试的话显得正式一点，而且如果职位了解不深的话用开放性面试很容易会问一些很蠢的问题。并且，对于比较重要的岗位的初试更多的作用是提取信息以及判断基本条件的对口性，主要包括七个方面：背景、知识、思维、经验、情境、压力、行为，将这些信息传递到复试官处，节约复试官的时间，也便于复试官在选用条件相近的候选人拿捏不定的时候，有一个参考的标准；

　　X职场：您现在的工重心主要都集中在哪里呢？

　　高茂文：两件事，我从去年就开始谋划了。

　　一是整个招聘流程的标准化操作手册，比如将整个人才素质测评机制拆分，拆分到不能再拆分为止，具体地操作步骤是怎样的？跟用人部门对接要对接哪些信息？跟候选人约面的时候要用怎样的话术？候选人接待分几步？每步在多久的时间内完成哪些动作中间需要多少人配合等等，所有的动作，全部，显示在流程图里面，一切清清楚楚明明白白，要让一个外行一看流程就知道该怎么做，这是个非常繁重的工作，不过一想到这件事我就特别兴奋，一直也是一点一滴地在做这些流程；

　　还有另外一件事，我特别特别想尝试一下，就是分段式招聘。在招聘工作中，渠道拓展、渠道维护、筛简历、邀约、面试、跟进候选人等一系列的动作，在衔接的过程中会产生大量的时间消耗，因此常会出现遗忘以及资源未充分利用的情况。因此我一直想尝试分段式招聘的这种办法，如同第一次工业工业革命通过分工使得生产效率得以大幅度提高；

　　当然，现在只是大致的构想，但是还没有明确的细化到每一步的操作流程，所以在这种情况下很容易出错，并且犯了错也不能够获得有利于完善系统知识的经验，所以我打算把整个流程做完以后才开始实施分段式招聘。

　　X职场：您对于刚入行的HR有什么建议吗？

　　高茂文：在做一件事之前一定要有明确的目标，然后分解目标、生成计划、落成流程步骤，最后才是严格执行、总结。招聘其实就是个勤活，在薪资符合市场行业标准的前提下，没有招不到的人，只有招不到人的HR。

　　X职场：好的，由于时间关系我们的访谈到这里就结束了,感谢您的配合。

　　高茂文：谢谢，跟您沟通特别愉快。