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　　作者：兰刚，中国私董传播第一人

　　摘自：《内部私董会》，兰刚 著，机械工业出版社

　　HR私董会经作者授权发布

　　我喜欢VHR这个称谓，Visionary HR——有远见的HR。在这个各行各业都在被互联网颠覆的时代，HR确实需要有远见，能够站在企业家的高度去思考问题，并解决问题。

人是企业的终极问题

　　我职业生涯的前15年，都是在从事人力资源服务行业（HR私董会注：兰刚老师曾是万宝盛华MANPOWER-STANDARD人力资源公司的创始人&执行董事），天天和HR打交道，有很深的感情。2009年我转型到传播私人董事会，致力于帮助企业家提升事业成就和生命品质后，发现企业家操心的问题十有八九也都是人的问题。

　　乃至我把内部私董会带入一些大的上市公司，和他们的高管团队用私董会的群体对话模式解决企业面临的系统性难题时，常常在U型反思的底部（HR私董会注：U型理论由麻省理工奥托·夏莫教授提出，兰刚老师总结的私董七步法正是以U型理论为内核），还是遇到问题的究极本质——人。尽管表现各有不同，真正的问题都是如何吸引人、激励人和发展人的问题。

　　想想也不奇怪，任何生意归根结底都是人干出来的，任何组织也都是由人组成的。所以，柳传志常说，发展企业也就是发展人，发展人就是在发展企业。从这个意义上说，没有什么职能比HR更重要了，不管有人怎么非议HR，都无法否认这一点。关键是，在不同时代，不同的环境中，HR要如何为组织创造实实在在的价值。

站在CEO的高度

　　要成为有远见的HR，首先要站到CEO的高度去思考HR的战略方向。CEO在关心什么，思考什么，最困扰他的问题是什么，他最想达成的目标是什么，等等。这些问题，HR都要从CEO的角度提前去思考，然后从HR的角度去进行前瞻性的布局，当好CEO的左膀右臂。

关注目的和价值

　　ASTD（美国培训和发展协会）改名ATD（人才发展协会），透露出的一个重要讯息是，组织越来越关心的是我们要达成的目的，而非手段。目的是要帮助企业发展其在不同阶段为达成战略目标所需的人才，保证在正确的时间、正确的地点，有正确的人才可以为组织所用。至于用哪些手段，培训也好，教练也好，私董会也好，都是为目的服务的，只要合适，都可以大胆为我所用。如果天天陷于研究手段的细节中间，忙着拿这个证书那个证书，就是本末倒置了，花拳绣腿好看，但创造不了实际的价值。

转变职能定位

　　要成为有远见的HR，还要看到在互联参与时代我们的职能定位必须发生转变。正如小米积极倡导的让粉丝决定系统的升级换代一样，员工应该成为自身能力发展的主导者，HR需要转化为促成者和辅导者，一切以员工为中心，以业务需要为中心，HR搭建平台，并提供必要的工具和方法。

　　正如我们在私董会中反复强调的一样，私董教练不是答案提供者，而是智慧的“接生婆”，真正的答案需要靠团队成员共同生发出来。一个好的私董教练不是让大家来崇拜他，而是要让团队看到，我们有很多内在的智慧和激情，我们可以做得更好。HR若迷恋于站在聚光灯下，就难以完成这样的转化。

拥抱灰度

　　要成为有远见的HR，我们需要拥抱一定的灰度和混沌。传统的人才发展规划讲究系统性和持续性，厌恶随机而变。如今商业环境的变化越来越快，从员工的职责，到组织的架构，一切都在迅速被碎片化。若仍然追求刚性的规划，则必然牺牲对外在变化的快速响应能力。

　　腾讯公司的微信开发团队已经摈弃就每个岗位制定详细职位说明的做法，因为不少岗位的职责一两个月就会发生改变。我们只能追求帮助员工培养何种领导力来应对不可预测的变化，打造具备集体感知力的生物型组织，让领导力散布在整个组织的场域之内。甚至，管理者都越来越是临时性的、流动性的，必要时，人人都可以承担某种领导责任，项目一旦完成，则责任终止，转入下一个项目中所需的角色。

　　HR私董会总结：

　　在这个VUCA时代，成为有远见的HR的关键：

　　1、站在CEO的高度去思考HR的战略方向；

　　2、关注目的，而非手段；

　　3、转变HR的职能定位，让员工成为主角；

　　4、拥抱灰度和混沌，以变应变，培养员工的领导力和适应力。

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