部门协作问题及解决建议部门协作问题及解决建议范文部门协作问题及解决建议范文

　　背景故事

　　胖胖虎在公司里面是个lean champion，负责推动精益六西格玛在公司内部的推广。要发起改善项目，那改善的来源是什么？

　　大多公司是这样的，一个是来自公司总部的项目，自上而下的推广的，另外一个是根据公司的KPI ，为了达成目标和持续不断的提升而发起一些改善项目。

　　胖胖虎的工作之一就是协作公司总经理去追踪和达成公司KPI的达成。并且根据KPI 达成情况，发起改善项目并推动完成，提供相关培训和资源给到改善团队，帮助改善团队实现目标。

图1-1

　　存在的问题

　　公司的KPI 是要指定给具体的部门负责的。但问题来了，KPI 是你部门的KPI，你负责，我部门不是负责部门，我就不出力了。

　　KPI负责部门叫苦连天，说相关部门不支持，相关行动落实不下去。这之间的奥秘无法说的太清楚。部门之间无休止的打架，扯皮。

　　胖胖虎在和老板听了很多课程之后，决定建立一套办法去解决这个问题。下图就是建立的部门合作评价的模型。具体是怎么用的，听俺细细道来。

图2-1

　　应对策略

　　在年初，各个部门在公司的KPI 基础上分解目标，建立分解目标，形成部门的目标，我仅仅以QC 部门的目标为例，目标分解见下图2-2。

　　部门经理将根据该指标和其他部门的关联性，给出一个分值。这个分值代表了达成这个指标，其他部门对其的影响程度。

　　或者说该经理对其他部门的期望是什么？该经理下拉菜单选对应的符号， 定义分值。（图2-3）

图2-2

图2-3

　　部门经理完成后目标设定和负责人后，上交总经理（见下图3-）。

　　总经理将部门协作作为部门经理的年度考核目标，并赋予了20%的权重，为部门经理的最大权重指标。

　　然后，就是跟踪，月度回顾，启动改善项目，具体怎么去跟踪的，将在后续的文章中分享。随着时间的推移，就到了年底。

　　在这个时候，就是进行年度回顾和绩效考核的时候。总经理将根据指标的达成情况给出评价（见下图3-2）。

图3-1

图3-2

　　重点来了

　　部门经理在这个时候将回想在过去一年中，指标达成的过程中，其他部门的配合是否满意。于是乎，部门经理将对部门协作达成新的评价（上文中，图3-1）。

　　如果这个部门在年初给出的是10 分的评价，但年底，被评价8分，那就意味着这个部门的合作评价分数是下降的。

　　最后将各个部门对这个部门的评价分数都汇总，就得出该部门的在公司内部的合作的平均分数。大家还记得吗？总经理在部门经理的年度部门合作考核设立的权重是20%，是最大的哦。

　　整个过程就是这样的，经过3年的实践和不断的修正，该模型逐渐成熟。当然部门协作也不断变好。

　　这个模型到底在部门协作中起到了多大的作用，这个不好评价。

　　我们希望通过这个模型，去提示和不断警示部门，跳出部门自己的小圈子，从公司的大局出发，不要为了一点点小事情互相搞来搞去。

　　文章来源于胖胖虎、70后黑俊堂、工业工程实践者、拉方，制造业生态圈搜集，转载请说明出处。本圈已建精益群、机床群、生态圈群、机械加工群，待建自动化群，欲加入的朋友请加主编微信；

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