美的电器：董事局主席交替，诠释治理结构嬗变之美
作者：卓企网    来源： 卓企网    时间：2011-01-11    评论：0    点击：4184

【企业档案】

美的是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有两家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉、洗碗机、电磁炉、风扇、电暖器、热水器、灶具、吸油烟机、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器等家电产品和压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%。

创始时间：1968年

创始地：广东顺德

创始人：何享健

【资讯链接】（来源：广州日报）

8月27日，是美的电器（000527）由新一任董事局成员主政的第一天，资本市场给予了正面的积极回应，高开高走并收盘在16.91元，上涨6.02％。而从美的电器内部来讲，伴随着这次董事会主席从创始人何享健到职业经理人方洪波的交接，也意味着何享健近年来在公司推行所有权、经营权和监督权的三权分立在美的电器全面变成现实。

作为一家民营企业，创始人何享健一直在上市公司美的电器担任最高职务，而这也是美的电器上市16年来首次更换董事局主席人选。大部分业内人士接受记者采访时都认为“这是瓜熟蒂落的事情”。

1993年，美的电器登陆深交所，成为第一家由乡镇企业改组而成的上市公司，那年，何享健51岁。2004年底，有消息称，何享健的独子何剑锋将进入美的电器董事会，但最终公布的集团内部调整结果显示，何剑锋并没有进入董事会。

而此后，关于接班人之事，何享健的思路似乎逐渐清晰，在内部会议和接受记者采访时，他开始谈到美的集团要向投资控股主体转型，通过所有权、经营权和监督权的三权分立来实现对公司的治理，并在内部推行了变革，就是在这场变革中，一个成熟的职业经理人团队逐渐成形。

同时，通过美的集团，何享健大幅度增持美的电器，将美的电器的控股权牢牢地控制在自己手中，其直接或间接持有美的电器的股份达到50.17％。这也使得何氏家族成为了美的电器的绝对控股人，“在这种情况下，自己的独子何剑锋是否进入美的，显然已经不那么重要了。”资深业内人士如是说。

业内人士认为，从何享健“从不代表退休”的表态来说，他依然会是美的集团和美的电器的灵魂人物。

【卓企点评】

尽管美的在媒体和公众的视野里一直比较低调，但这则新闻还是相当吸引眼球的，因为媒体、管理理论界都一直在臆断着美的接班人的结果，各种传言近几年几乎从未间断过，但不管那种结果，圈里人圈外人都能反过来证明其合理性，虚虚实实，这或许就是新闻炒作的价值吧。

我们无法预估美的接班人的最终结局，只想从一个侧面来观察美的治理结构的演变，来告诉更多的企业同行，它提供给我们什么启示、什么借鉴价值。

美的一直以“唯一不变的就是变”作为创新理念，在架构和人事变动上更是深深的印上了这个烙印。经常听到部分美的高层在内部公开场合讲，从没有想到自己会成为总经理、总裁、或者是首席执行官……，这种意料之外，固然与美的大胆放权、大胆用人的机制分不开，但更重要的是，快速扩张的美的为员工提供了更多、更大的舞台，随着企业并购项目、新基地、新产品增多，美的组织结构迅速由“集团——事业部”的二级架构演变成“集团——二级集团——事业部——产品公司”的四级架构，组织架构膨胀了，干部的头衔自然水涨船高；与此同时，随着美的资产重组的顺利推进，美的已经具备了三权分立的制度环境和氛围环境，从这个意义上来说，一直自称“职业经理人”的方洪波接任创始人何享健成为上市公司董事局主席，真的不是意料之外的事情。美的电器董事局主席目前是职业经理人担任的最高职务，不知道未来是否还能超越。

前不久，笔者收到某国内知名大学和美国某知名大学合办“企业接班人培训班”的资料，不清楚这样的课程会吸引多少老板级的学员参加。我举这个例子的目的是想说明：当今的企业管理理论界和新闻媒体还在对家族接班进行着传统的解读，可能仍然认为家族接班是企业未来的唯一选项，但美的给我们提供了另外一种选择，那就是走企业所有权、经营权和监督权三权分立的道路，成熟的职业经理人团队和“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的治理方针是美的的两大法宝，不管企业选择何种接班人道路，这都是需要学习和借鉴的。

中国企业的规模增长和管理提升已经取得长足进步，但我们也看到，许多企业在用人上还没有跳出“信任危机”的怪圈，老板不放心、认为经理人不称职，经理人认为老板不放权、有力使不出的认知偏差普遍存在，这个问题是要从机制和文化上下功夫的，它是一个系统工程。我们不应该因为规模小、文化差异而为自己找借口，美的模式不是不能借鉴，而是我们该怎样借鉴，从哪里入手。

激励和约束、竞争和制约是企业治理的平衡之道，很佩服前人能为我们设定这样一个名词——公司，“公司”的本义就是“公众监督”（照字面理解，“公”即“公众”，“司”即“掌控、监督”），在企业所有权、经营权和监督权走向分立的趋势中，我们必须早日建立和完善企业用人机制，这是企业老板们不容回避的使命和任务。

让我们最后回到美的新闻主题，用一句话做一个点评：美的电器用董事局主席的交替，顺利实现了治理结构的深度转型，向世人展现了“公司”的本质和法则，即上市公司的社会监督远比企业老板一人监督更有效。