华为：《基本法》为规范化管理正名
作者：卓企网    来源： 卓企网    时间：2011-01-05    评论：0    点击：4839

【企业档案】

深圳市华为技术有限公司是全球领先的电信解决方案运营商，属高科技民营企业。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，近一半的员工从事着产品与解决方案的研发工作。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。

创始时间：1988年

创始地：深圳

创始人：任正非

【解读基本法】

通过请中国人民大学黄卫伟教授等人起草《华为基本法》，使基本法所倡导的华为文化理论化、系统化。并且，在华为基本法的起草过程中，华为人广泛地参与讨论，《基本法》的思想也被员工所了解。综观华为基本法的内容，非常实在，纯粹口号性的词句极少。华为的实施能力很强，基本法的各主要内容通过公司内部的规章制度得到体现，并且通过任总和其他干部在各种场合下的宣讲被企业员工广泛接受。

以价值观统一员工思想和行为

《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。

“导师制”让制度成为习惯

华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制。就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。

培训铸就团队创新能力

华为建立了新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、岗位培训系统四大培训系统，对员工进行持续的人力资源开发与培训活动。培训的支出不再被看成是成本，而是被看成是一种长期的投资。员工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，员工的待遇也会得到提高，这种促使了员工努力去提高自己的多种技能。当创新需要高效地推向市场时，部门之间需要相互配合，任何不协调的行为会使创新的过程受阻。

【卓企点评】

在外部竞争压力面前，规范化管理被众多企业老板和业务部门的中高层干部视为“教条”、“高成本的摆设”、“花架子”的同义词，在中小企业这种观点更为普遍：订单都没有，抓什么规范管理；只要推行规范化管理，成本肯定增加，会影响业务工作开展……在没有共同认知的前提下，管理者和被管理者的争论每天都在上演。

有一句有份量的话是这样说的：规范化管理不重要吗？你看到哪家企业是因为规范化管理而倒闭的呢！的确，我们需要重新审视企业规范化管理这个话题。我们不要先下定论：目前公司与华为不可比，但在“企业经营”这个严肃的话题面前，我们一定能找到可借鉴之处。

什么是规范化管理？

首先，规范化管理不是僵硬性的管理，不是根据条文来按部就班、简单的处理公司的运作事务；

其次，规范化管理也不是自以为是的管理，即不能以个人意志作为公司发展意志。

从企业运作基础上讲，规范化管理要解决的是企业每个人应该干什么，怎么去干，怎样能干好，怎样算干好，干好干不好又怎么样。这是企业最实在的东西，没有任何教条可言。

如何实施规范化管理？

相信很多企业都面临下列问题：从队伍建设讲，人员流动比较快，员工有疲惫感，管理人员经常充当救火队队长，相互缺乏认同感，责任感不够；从组织分工上讲，总经理管的很多事是部门经理的事，部门经理管的又是一般员工的事，从而使公司自上而下陷于事务，没有足够的时间考虑更重要的、战略发展的问题，同时还使事实上应负责的人员缺乏责任感、缺乏技能；从生产开发上讲，出货不及时，产品质量得不到保障……

为了解决这些问题，我们当然需要实施规范化管理。但规范化管理的实施是有条件的，它要求人员的技能和责任心都达到一定标准。因此，我们首先要做的是提高人员的技能和增强人员的责任心，这就要求职责分明、考核全面、能有效控制。另外，树立共同的价值观也是很重要的，只有拥有共同的价值观才能使公司凝聚力增强。除此之外，为了公司更稳的发展，牺牲暂时的速度或许是需要的。
规范化管理是从具体细节开始的，例如编制《岗位说明书》，只有这一过程完成了，才能促进人员的稳定、经验的沉淀、管理的提升，企业最终才能稳健、可持续发展。